Nudos de la vida común/Lilia Patricia López Vázquez

¿Alguien de confianza? Parte 2

Generalmente ganamos la confianza de aquéllos en quienes ponemos la nuestra

• Tito Livio

¿Contratar con base en méritos o con base en confianza? Este es el nudo en el cual seguiremos explorando, apreciable lector, en las siguientes líneas.

Por supuesto, para ninguna relación, no solo la laboral, el que una persona no sea confiable trae un potencial muy grande para dañar no solo el vínculo, sino el objetivo del mismo. Por ello, muchos patrones dan prioridad al criterio de confianza sobre las capacidades a la hora de seleccionar nuevo personal. Su apuesta es que las personas hayan sido educadas por alguien más, ya sea familia o escuela en principios éticos que regularán su comportamiento .  Este criterio se basa  en la premisa de que es más fácil enseñar conocimientos y desarrollar destrezas que inculcar valores.

He ahí la primera falacia.  Una organización que se ve a sí misma como incapaz de crear un entorno laboral donde se viven e inspiran valores, es una empresa que ya ha fracasado como organización humana y creanme, en consecuencia, como organismo productivo. 

Los valores organizacionales son un mecanismo muy poderoso para conducir el comportamiento humano en el trabajo. De hecho, junto con las tradiciones y creencias compartidas sobre la actividad laboral y la empresa, crean lo que académicamente se llama “control de clan”. Este tipo de control resulta muy superior al producido por las normas, los procesos y los indicadores, pues está basado en la pertenencia y la identificación de los miembros con la organización. Es decir, apela a  la dimensión más humana del trabajador, lo que hace que su respuesta sea voluntaria, abierta y más comprometida, flexibilizando los procesos y dando agilidad a la organización.

Pero los valores organizacionales, la cultura de la empresa, no son el resultado de la suma de los valores individuales - segunda falacia -, sino de la gestión eficiente del talento de las personas.  El deseo y la necesidad de permanecer en la empresa pueden ser motores muy poderosos para modificar el comportamiento de un individuo, para bien o para mal. Personas con mucho talento pueden verse rápidamente consumidas por organizaciones burocráticas e ineficientes. Colaboradores con valores morales sólidos se autoexpulsan de empresas que burlan la ética de negocios. 

Una cultura organizacional positiva y fuerte es consecuencia de una estrategia de negocio que reconoce la valía que tienen las personas en el logro de los objetivos de la empresa y luego entonces, incorpora el factor humano como un habilitador de dicha estrategia.  Tal como el capital de trabajo, la tecnología y el marketing son rubros que entran en las inversiones estratégicas de la compañía, la gestión del capital humano demanda de una voz alta en la discusión del enfoque operativo y de  las asignaciones presupuestarias. Y de hecho, la gestión de talento es el aspecto más estratégico de todos, porque es el que mayor impacto tiene en los resultados de la compañía en el mediano y largo plazo.

La empresa debe tomar consciencia de que tiene una posición privilegiada en la formación de valores en sus colaboradores, pues a pesar de ser la tercera oportunidad de educar a un individuo (después de la familia y la escuela), es la que goza de más tiempo y recursos, si así lo decide, para hacerlo.

Por otro lado, cuando un trabajador identifica que en la empresa donde labora o en la que aspira ser contratado se entra por palancas, en automático nulifica el valor de esforzarse o capacitarse para contribuir a los resultados en la empresa o para crecer en ella, pues le queda claro que no se trata de lo que él haga, sino de a quién conozca. Esto por supuesto, da pie también a relaciones indebidas en el trabajo, donde se gana el aprecio de las personas con poder por actos ajenos a la actividad laboral. Se envicia la toma de decisiones, pues se crean compromisos personales que pueden llegar incluso al chantaje y la manipulación.  Se inyecta la mediocridad en las venas de la empresa y esta práctica de contratar o promover al personal sólo por confianza se convierte en el suicidio de la competitividad.

Después de todo, cuando hablamos de que a alguien se le contrata por confianza, estamos hablando de que descansamos en la recomendación que alguien que conocemos nos hizo de esa persona. Confiamos en algo externo a la compañía cuando nuestra seguridad debería sostenerse en los procesos de gestión del talento humano de la empresa, los cuales sí están bajo nuestro control. Al final del día, la persona que recomienda no vivirá con las consecuencias negativas de nuestra mala decisión de contratación y quizás sí disfrutará de las positivas.

Así, la próxima vez que preguntemos por alguien de confianza para ingresar en nuestras filas, cuestionémonos en qué es en lo que no confiamos: en nuestra estrategia, en nuestra capacidad transformadora e inspiradora, en nuestros procesos de atracción y selección o en nuestra propia cultura.